有人把做直銷比作西天取經，企業都是孫悟空，牌照就是緊箍咒，監管部門是唐僧，唐僧一念咒孫悟空就沒轍。而且，條例為中國直銷行業預設的緊箍咒多達三重：禁止團隊計酬、獎金撥比不高於30%、區域限製。

條例規定很細，還有很多條目也有待推敲，但就這三條而言，基本是很難做到的，急需解決。

團隊計酬

《直銷管理條例》第四章第二十四條規定：直銷企業支付給直銷員的報酬隻能按照直銷員本人直接向消費者銷售產品的收入計算。

僅這一條，就徹底堵死了多層次直銷及以此為基礎的團隊計酬模式，而這正是現在直銷的根本命脈和魅力所在。除了死心塌地的既得利益者雅芳（中國），其他所有企業都麵臨一個抉擇。最後，這些從禁傳時代走過來的企業，集體選擇了各種變通方式。

談起直銷，一般可以簡單的分為單層次直銷和多層次直銷。單層次直銷最典型的就是以前曾經存在過的上門推銷模式，推銷員完全依靠自己銷售產品的提成獲得報酬。而這種方式，已經逐漸被市場所淘汰。

即使像雅芳這樣的直銷巨頭，曾嚐試依靠在中國的數千家店鋪和無數雅芳小姐來推動單層次直銷的運轉，最終還是遭遇慘敗。

有一個非常現實的尷尬就是：如果真的直銷企業都做單層次，實際上就根本沒有必要立法了。因為大家都做不起來，不會成為一個創業的機會，甚至也形成不了一個行業，當然也就基本不會惹出什麽大問題，是完全沒有必要勞師動眾專門為此立法的。

所以，我們今天提起直銷，幾乎就是專指以組建團隊的方式銷售產品的多層次直銷了。不得不說，多層次直銷模式的發明是一個偉大的創舉，它首先是采用了非常有效的麵對麵產品分享方式，同時也讓參與者通過努力獲得不同的收入甚至可以視作一個低門檻的創業機會。

一般廠家直接銷售的傳統企業，銷售係統大概是這樣的：一位銷售副總裁，管理數位區域銷售總監，每個人再管理幾位省級銷售經理，每個銷售經理下麵還有幾個基層銷售專員。這樣一看也有四個層級，比定義傳銷入刑的三層都還多一層。

而且，除了最基層的銷售專員以外，副總裁、總監和經理的收入都不主要依靠個人銷售的業績提成，而是主要依靠團隊整體的銷售表現。那麽，到了直銷這裏怎麽就不可以了？

直銷對於傳統銷售的突破，在於把銷售人員的晉升渠道和分配方式精準地量化並固化了，每個人都可以按照既定的規則去努力，去獲得更好的職位與收入。

在傳統行業，這一切標準都是隨時可以變動的，而且銷售副總裁就隻有一個，區域有幾個總監也隻能有幾個，經理也一樣，下層人員很難獲得晉升的機會。直銷的魅力就在於，機會麵前人人平等，沒人會阻止你的上進心，一切以業績說話，所以其實是一種非常公平的銷售方式。

因此，這種模式自推出以來，就開始在全世界範圍內傳播開來，雖然一直都很難占據地區經濟的主要地位，但卻可以在不同的國家獲得程度不一的發展空間。

還有一個現實就是，隨著互聯網的發達，微商、電商和社交電商層出不窮，他們都或多或少借鑒了直銷的多層次獎金分配模式。這也是“分享經濟”能夠成立的原因之一，“分享”是基於產品的銷售，而“經濟”意味著通過這種分享式銷售帶來收益。

所以，我們也經常可以看到某某微商或電商平台涉嫌傳銷的消息，最近被定義為涉傳的“花生日記”層級深度高達51層，被罰款上千萬。

而同樣被質疑過涉嫌傳銷的“拚多多”早已成功登陸美國股市，成為各大社交電商平台的榜樣。還有同名不同命的雲集微店和雲集品，都曾涉嫌傳銷，前者被罰款了事如今正在路演謀求上市，而後者已被徹底打擊抓人收場。

對於普通人來說，如果僅從條例的規定來衡量，可能根本就分不清楚這些平台的差別。似乎，他們要不要被定性為違法，存在著運氣和公關能力上的差異，和直銷企業所麵臨的問題一模一樣。

可見，在現在的新經濟模式麵前，禁止團隊計酬已經完全不能適應市場監管的需要。

獎金撥比

《直銷管理條例》第四章第二十四條規定：報酬總額（包括傭金、獎金、各種形式的獎勵以及其他經濟利益等）不得超過直銷員本人直接向消費者銷售產品收入的30％。

《直銷管理條例》將銷售人員獎金撥出比例限製在30%，目的是為了防止銷售人員分配過多銷售額，影響企業的延續性。但這個撥出比例比較不能執行的原因就是它是“本人直接向消費者銷售產品收入的30%”，因為不能團隊計酬。

因此一點，這個撥出比例問題就成了都不能執行的數字，大家的努力方向僅僅是找個說法糊弄過去。

為了解決直銷員的獎金撥出比例這個問題，各大直銷企業都絞盡腦汁，最後想出了一個比較類似的辦法：當一個直銷人獎金比例還比較低的時候就是“直銷員”，獎金比例比較高的時候就叫“經銷商”。很多公司甚至要求經銷商辦理法人執照，相當於就是從事的傳統銷售，可以不受直銷條例的監管。

最不怕麻煩的是如新公司，他們為了盡量迎合政府的規範要求，甚至還研發出“銷售員工”這種第三類別，給符合條件的直銷人最低工資、買保險。據說，最開始的時候很多人利用如新公司這個漏洞賺了公司很多的辭退賠償金，後來如新不得不對規則進行了修改。

在本刊記者的采訪中，其實很多業界人士很讚同對獎金撥出比例進行限製，當然要在基於認可團隊計酬的基礎上進行限製。

據本刊調查，一般成熟跨國直銷企業的實際獎金撥出比例其實就在40%出頭。這些企業能夠在全球範圍執行差不多的獎金製度，且均能保持長期健康發展，說明這個獎金撥出比例是比較科學有效的。

但是在中國市場，近年來市場競爭越發激烈，普遍將獎金製度作為競爭的重要武器，普遍采用上手簡單的雙軌製起步，後期不得不一路調整修正。而在部分不規範團隊的炒作下，直銷獎金製度一路演變出無數眼花繚亂的招數，號稱的撥出率一路突破100%，甚至還加上了分盤製、靜態返利等噱頭，讓整個獎金製度的競爭陷於混亂。

在這種情況下，很多新企業因為市場弱勢就成了這些製度的試驗田。而企業的精力一旦陷入這些稀奇古怪並不能長久的製度，結果自然不言而喻。

因此，很多企業家和經理人實際上很希望政府對獎金撥出比例做一個明確的限製，讓大家的競爭不再糾纏在沒有實質意義的獎金製度上，而是將精力放在產品、管理、品牌和文化上麵，這才是一個企業真正的生存之道。

這方麵一個非常值得借鑒的參考就是韓國直銷市場。韓國《直銷法》對直銷企業的獎金撥出比例有明確限製，最高不超過35%，但它不包括銷售人員的零售利潤。

這很容易理解，比如說一款終端零售價100元的產品，公司給直銷員供貨的價格就是8折，公司隻收到了80元營業額，直銷員自己以100元的價格賣出去，其中20元就是自己的零售利潤，其實跟公司的收入是無關的。規定的35%的撥出比例，是公司收到的所有營業額的35%拿來用作獎金分配。

這樣一來，底層直銷員可以通過更多的零售獲得一定的零售利潤，讓收入有一定保障；而級別高一些的直銷員的收入則主要源自團隊整體銷售，也獲得了擁有更高收入的機會。

而真正要對獎金撥出比例進行切實核定，則需要有幾個條件：首先是允許團隊計酬的存在，其次是對獎金製度進行備案審核，然後是和企業銷售和結算係統進行對接，最終實現完全透明的監管。這樣企業的各項指標都在政府的監管之中，不但可以觀察到企業究竟是產品銷售導向還是有“拉人頭”的嫌疑，同時也不會再出現稅務的問題。

區域限製

《直銷管理條例》第三章第十六條規定：直銷企業及其分支機構招募直銷員應當與其簽訂推銷合同，並保證直銷員隻在其一個分支機構所在的省、自治區、直轄市行政區域內已設立服務網點的地區開展直銷活動。

也就是說，一個直銷員隻能在公司獲得直銷區域審批的某個省級區域裏麵開展活動，還必須是設立了服務網點的地區。換句話說，一個直銷員最大的銷售區域就是一個省，最小是一個地級市；如果公司隻在北京獲得了直銷區域審批，那麽所有直銷員就隻能在北京開展業務。

但實際上，就直銷業以人際網絡發展的特性來說，並不可能被局限在一個地方。如今通訊手段如此發達，互聯網甚至移動網絡手段早已普及整個社會，要讓一個人的業務發展局限某地也不太現實。

最初的時候，很多企業還是盡量采取靈活變通的方式：比如，某家公司隻獲得在江蘇開展業務的審批，那麽全國各地的直銷人都跑到江蘇的網點去辦理業務；即使此人之後在其他地方也發展了市場，後麵的直銷人也照此辦理。

後來，隨著市場越做越大，老是這樣跑來跑去也不方便，相關的做法也就越來越鬆懈。一種是在手續上進行妥協，例如在廣州我也可以給你辦成從南京加盟的；一種是在形式上的靈活，比如我們可以說廣州的是經銷商、代理商，不是直銷員，沒有做直銷。

那麽為什麽直銷企業不積極申請擴充直銷區域呢？實際情況是，擴區非常困難，部分企業也有一些現實的問題需要麵對。

在直銷開放初期，隻有雅芳一次性獲得了全國所有省級區域的直銷資格，其他企業沒有一個獲此殊遇。當時排名業績第一的安利（中國）僅僅獲批十來個直銷區域，而另一個直銷巨頭完美（中國）長期隻有廣東一個獲批直銷區域，千方百計想擴區就是審批不了。而對於一些小企業來說，要申請直銷區域就要建立省級分支機構，並在所有市級區域都建立符合要求的直銷網店，是難以承受的巨大管理成本。

在多重因素的作用下，很多企業對於擴區這件事就不再執著。而在實際的監管當中，很多地方監管機構也明白直銷企業的苦衷，他們更看重企業有沒有在當地設立分支機構而不是有沒有獲得區域審批，這也讓直銷的區域審批條文陷入尷尬。

但是，每當企業出了問題被立案調查，沒有在事發地獲得區域審批又成了大問題，是企業違規直銷或涉嫌傳銷的主要根據之一。