熬鷹後為什麽不跑了(鷹是怎麽熬出來的)

搶工總是難免的

幾乎所有項目都到了最後一刻，麵臨竣工交付、開盤等“死期”節點。而搶劫工人總是不可避免的。有幾個原因：

第一，主觀原因,無論發展的步伐多麽從容，時間多麽充裕，都會由於主觀重視不夠和規劃不當，造成前鬆後緊。我經常把這種本可以避免的搶工作定義為“不做”。

第二是客觀原因.畢竟時間是項目的核心資源，時間意味著資金成本複利的不斷積累。33,354.有些公司經常描述利息支出：一天從公司開出好幾輛奔馳。

現實中，我看到很多公司為了減少幾個月的空檔期，願意節省財力和管理成本，寧願努力實現提前開業。

“收口”是最容易出故事的階段

在趕工的最後階段，交叉施工是不可避免的。

搶工搶的是資源：最重要的是時間，包括施工時間，電梯交付時間等。其次，搶到的空間就像當年北京CBD最後一個萬達天篷建設，與雨水管、小市政、景觀交叉。每個人都在為對方搶占時間和空間。3354雨棚的架子一搭好，就給幕牆施工讓路，被拆除。

搶工拚的是人力:在最後階段，人們基本上筋疲力盡了，我們隻能依靠更多的“懦夫”來解決問題。當時長春和淮安的紅旗街兩個場館，在中建二局千餘人的動員下，順利開業。

搶工比的是意誌:在最後階段，他們中的大多數已經“熟”得差不多了，所以他們需要更加努力，再堅持幾天。這個時候，中國人咬緊牙關，就該完成任務了。

搶工更需要講方法:在最後階段，部門之間的相互配合很重要，所以我特意“發明”了一個三表法(後續專題文章介紹)來促進團隊之間的配合與協調。

萬萬不能動不動就搶工

搶工帶來了時間的節省，同時也帶來了相當多的副作用，比如成本超支、質量下降、搶工期組織不當、火災和安全事故頻發，甚至有員工犧牲生命。

羅布喬布斯從古至今都不是什麽值得誇耀的東西。管理大師德魯克說：搶喬布斯是領導者管理無能的表現。

即使到了趕時間，趕工作也需要科學合理的安排，時間不能拖得太久。——名工人確定的趕工日期最長不能超過2個月，人的精力肯定是有限的。

最後時刻，是一種馴鷹(馴鷹是老北京話，是馴鷹的方式之一。意思是不讓獵鷹睡覺，忍著，讓它犯困，最後配合主人的調動)。

在項目的最後階段，你需要把自己當成一隻鷹，最終完成任務。

下一條《三表破解合作難題》謝謝

本文到此結束，希望對大家有所幫助呢。